每一天，咱們許多人，都在處理質(zhì)量問(wèn)題和防備質(zhì)量問(wèn)題中戰戰兢兢度過(guò)，基本上隔幾天咱們就假造或許優(yōu)化咱們的準則文件，企圖補償縫隙；可隨著(zhù)文件、準則、流程越來(lái)越多，質(zhì)量辦理體系越來(lái)越臃腫，咱們卻無(wú)法地發(fā)現，質(zhì)量問(wèn)題一向不斷發(fā)作或復發(fā)，這究竟是為什么呢？


質(zhì)量辦理者的奢求

當發(fā)作質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)分，咱們總是企圖讓自己信任“是質(zhì)量出問(wèn)題了”，咱們迫切需要一群人出頭處理；而偶然的是，咱們有一只專(zhuān)門(mén)擔任質(zhì)量的團隊，所以這只部隊就有必要出頭處理全部的質(zhì)量問(wèn)題，所以問(wèn)題會(huì )愈加雜亂愈加錯綜復雜，處理了是應該的，處理不完全就是不對的。

什么是質(zhì)量問(wèn)題？

“質(zhì)量成為一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是由于咱們把質(zhì)量和數量作了一個(gè)別離，是由于咱們把它變成一個(gè)和交給、本錢(qián)相敵對的東西?！蹅兺言S多的作業(yè)都當成了質(zhì)量的問(wèn)題。而面臨質(zhì)量的問(wèn)題，咱們又往往自覺(jué)不自覺(jué)地把它變成了一種是否有職責、知榮辱、講道德的分野。從而使咱們不敢去面臨它，只要躲著(zhù)它?！?---摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰役》




說(shuō)一個(gè)故事：

多年曾經(jīng)，咱們的先驅者克勞士比先生在做ITT（原世界電報電話(huà)公司，現已拆分為喜來(lái)登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（擔任質(zhì)量）時(shí)，在一次高層會(huì )議上說(shuō)：“底子沒(méi)有所謂的‘質(zhì)量問(wèn)題’。咱們質(zhì)量人員歷來(lái)不去規劃一件產(chǎn)品，歷來(lái)不去收購一個(gè)產(chǎn)品，歷來(lái)不去出售一件產(chǎn)品，歷來(lái)不去制作一件產(chǎn)品……”

“咱們是干什么的呢？咱們僅僅協(xié)助你們處理問(wèn)題的。當然，千萬(wàn)不要盼望咱們一出手就可以幫你們把全部問(wèn)題悉數處理，更不要奢求咱們每個(gè)人會(huì )點(diǎn)金術(shù)，所到之處藥到病除，處理全部的問(wèn)題?！?/span>


“我可以清楚地通知各位，底子沒(méi)就有所謂的‘質(zhì)量問(wèn)題’！咱們應該學(xué)會(huì )一種辦法，一種新的思想，就是不要抽象地把全部問(wèn)題都叫做‘質(zhì)量問(wèn)題’，把什么雜亂無(wú)章的東西都往‘質(zhì)量問(wèn)題’的筐里扔，而是要從問(wèn)題的出處和來(lái)歷為它命名?！?/span>




“咱們有的僅僅出售問(wèn)題、商場(chǎng)問(wèn)題、規劃問(wèn)題、制作問(wèn)題、裝置問(wèn)題、收購問(wèn)題、物流問(wèn)題和效勞問(wèn)題……?！?/span>

“咱們集團真實(shí)的質(zhì)量殺手，不是咱們，而是在座的各位，擔任出售的、擔任規劃的、擔任收購的、擔任物流的、擔任裝置的、擔任制作的、擔任效勞的……?！?/span>

看完了，質(zhì)量人安然了，本來(lái)底子沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，本來(lái)全部問(wèn)題都是他人形成的，本來(lái)有問(wèn)題了可以找擔任部分去，多簡(jiǎn)略哪。

作業(yè)中面臨“質(zhì)量問(wèn)題”，咱們學(xué)會(huì )了什么？

老職工們長(cháng)時(shí)刻在一線(xiàn)同“質(zhì)”和“量”做奮斗，喜愛(ài)在榜首時(shí)刻質(zhì)疑查看發(fā)展，喜愛(ài)置疑他人的精確性，喜愛(ài)說(shuō)這個(gè)不是我該做的，喜愛(ài)說(shuō)我沒(méi)發(fā)現，喜愛(ài)說(shuō)準則里沒(méi)有要求……

所以，咱們首要會(huì )了三件事：榜首推卸職責，第二責備質(zhì)量人，第三持續推卸職責。

所以，作為一個(gè)團體，咱們發(fā)現了新的問(wèn)題，并企圖去認知和了解，企圖經(jīng)過(guò)對準則的縫隙打補丁來(lái)改進(jìn)，僅僅成果，明顯收效甚微。
所以，咱們換個(gè)思路，會(huì )不會(huì )是咱們的職工沒(méi)有“質(zhì)量認識”？
所以，咱們又學(xué)會(huì )了樹(shù)立或進(jìn)步“質(zhì)量認識”。


咱們找了找，公然，又有個(gè)先驅者站出來(lái)了說(shuō)“質(zhì)量認識，始于練習，總算練習”，恍然大悟??；咱們企圖把練習作為進(jìn)步質(zhì)量認識保證，以為現已找到處理質(zhì)量認識的辦法。

當遇到問(wèn)題，咱們說(shuō)要練習；客戶(hù)說(shuō)“嗯，很合理”；
當再次持續遇到相同的問(wèn)題，咱們說(shuō)“都著(zhù)重很屢次了，為什么還錯呢”；客戶(hù)說(shuō)“嗯，沒(méi)興趣”。

由于客戶(hù)不滿(mǎn)，咱們總算丟掉了客戶(hù)的訂單的時(shí)分，才發(fā)現，企業(yè)是要掙錢(qián)的，要以客戶(hù)滿(mǎn)足為主，然后咱們學(xué)會(huì )了“客戶(hù)導向”----質(zhì)量辦理八大準則榜首條。

為什么咱們沒(méi)有“質(zhì)量認識”？

機加工車(chē)削職業(yè)中有個(gè)說(shuō)法，是咱們許多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，由于當尺度超差了可以返修”；所以咱們永遠別盼望出產(chǎn)進(jìn)程能在CP到達2.0以上時(shí)，把CPK進(jìn)程能做到≥1.0，孔徑一直往小了做外徑適中往大了做，然后咱們的返修本錢(qián)適中居高不下，由于職工說(shuō)了：都是按主管說(shuō)了做的，可以削減廢品。多樸素的職工啊，多高效的執行力啊，多壞的成果啊。

當咱們的產(chǎn)品呈現嚴峻問(wèn)題時(shí)，1個(gè)領(lǐng)導說(shuō)作廢，10個(gè)領(lǐng)導說(shuō)應該會(huì )作廢，20個(gè)領(lǐng)導說(shuō)要考慮考慮，50個(gè)領(lǐng)導說(shuō)先考慮搶救，100個(gè)領(lǐng)導說(shuō)先考慮退讓放行，200個(gè)會(huì )怎樣樣呢；在這個(gè)進(jìn)程中做了“質(zhì)量認識”練習的職工會(huì )怎樣看待，后續他們作業(yè)中，或做了領(lǐng)導之后怎樣去考慮問(wèn)題呢。

一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來(lái)在某外資企業(yè)做機加工時(shí)，常常被評為“優(yōu)秀職工”和“質(zhì)量/功率標兵”。后來(lái)應招做他的屬下仍是做機加工時(shí)，卻過(guò)錯不斷，乃至連原先的老職工都不如，有時(shí)分著(zhù)重了很屢次的問(wèn)題還會(huì )再犯。前后反差很大，很困惑，最終發(fā)現，本來(lái)是該職工不適應現在的環(huán)境，不適應現在的領(lǐng)導形式：

“本來(lái)在外企的時(shí)分許多文件描繪很詳細，而這兒許多當地不置可否”
“本來(lái)在外企的時(shí)分全部過(guò)錯都有糾防機制，而這兒僅僅領(lǐng)導口頭奉告”
“本來(lái)在外企的時(shí)分出個(gè)問(wèn)題就是大事沒(méi)有商量余地，而這兒卻要保交期大事化小”


上行下效，讓個(gè)人認識逐漸演化成了企業(yè)團體認識，這是一個(gè)很可怕的作業(yè)，所以咱們學(xué)會(huì )了“領(lǐng)導作用”----質(zhì)量辦理八大準則第二條。

然后，咱們再一次考慮，會(huì )不會(huì )是交流上出問(wèn)題了呢？

原因發(fā)作在哪里？

有一次，咱們發(fā)作了一個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)品在客戶(hù)端發(fā)現了較多的不合格，咱們開(kāi)會(huì )討論尋覓進(jìn)程的變異點(diǎn)，好像有許多許多變異，咱們逐項采納了辦法，半年過(guò)去了，客戶(hù)通知咱們不合格更嚴峻了，出什么問(wèn)題了呢，為什么采納了辦法作用變的更差了？

所以咱們推翻了以往的判別，把產(chǎn)品X光、切片，在出產(chǎn)進(jìn)程中做“三現”（現場(chǎng)、實(shí)際、現物）查看，最終發(fā)現，客戶(hù)描繪的現象與咱們所了解的不一致，咱們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯了，從頭依據知道的真實(shí)情況擬定改進(jìn)計劃，當即處理。

現實(shí)闡明，咱們有些人在遇到問(wèn)題的時(shí)分，并沒(méi)有遵從“三現”準則干事，總是希望坐在作業(yè)室里，面臨著(zhù)電腦就能處理出產(chǎn)現場(chǎng)發(fā)作的問(wèn)題。

故事通知咱們“三現”很重要，這就是“根據現實(shí)做決議計劃”---質(zhì)量辦理八大準則的第七條。
咱們還有約20%的問(wèn)題來(lái)自于供方供給的資料或配件，咱們無(wú)可奈何退讓接納，成果卻引發(fā)了后續問(wèn)題發(fā)生，乃至是客戶(hù)投訴，咱們企圖讓供方替咱們承當職責；

然后，咱們可以挑選的供方越來(lái)越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻進(jìn)步不大，由于咱們都在用相同幾個(gè)品牌供方的東西，本錢(qián)下不來(lái)合格性上不去，訴苦訴苦的就習慣了也就不訴苦了；

然后有一天，客戶(hù)跳出來(lái)說(shuō)“我要挑選他人的設備，挑選他人產(chǎn)品”；此刻誰(shuí)會(huì )被誰(shuí)篩選，誰(shuí)又是誰(shuí)的供方呢？公司沒(méi)了利益，好像前面全部盡力都白瞎了。



怎樣削減質(zhì)量問(wèn)題？

經(jīng)過(guò)上述八種辦理規矩，以及“三現”、“三不”、“有用交流”、“練習”咱們就能搞好質(zhì)量進(jìn)步公司贏(yíng)利么？我心里沒(méi)底，由于好的質(zhì)量水平，應表現出贏(yíng)利的有用上升，這不是一個(gè)簡(jiǎn)略出題。
但是，咱們發(fā)現了三個(gè)作業(yè)會(huì )對咱們有所啟迪：

榜首個(gè)，某臺資企業(yè)的規則，職工的生長(cháng)和提升流程是“職工”à“工頭”à“質(zhì)控員”à“技能員”à“技能主管”à“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技能人員首要要是一個(gè)好的質(zhì)量者，可以從規劃時(shí)就考慮到怎樣做好質(zhì)量操控。

第二個(gè)，克勞士比《削減質(zhì)量本錢(qián)》中特別說(shuō)到：質(zhì)量者在職業(yè)里的位置是絕無(wú)僅有的。他要虔誠地將自己置身于事務(wù)之外。

成功的質(zhì)量操控者真的會(huì )將自己置身于質(zhì)量操控活動(dòng)之外，他會(huì )把大部分時(shí)刻都花在那些與其部屬辦理的、不直接相關(guān)的作業(yè)上。他是“缺點(diǎn)防備”觀(guān)念的首要建議人和保護者；他的職責就是盡力保持公司辦理方面的規范。在鼓舞全部辦理人員朝著(zhù)“一次成功”而不是修修補補的方向盡力時(shí)，他有必要是活躍的，達觀(guān)的。那么，他的時(shí)刻該怎樣分配呢？

他應當花30%的時(shí)刻為老板并與老板一同作業(yè)；花40%的時(shí)刻通工程技能、出產(chǎn)、收購、財政等部分的司理們協(xié)作，協(xié)助他們實(shí)施所需的為保證“缺點(diǎn)防備”而采納的操控活動(dòng)；剩余的30%，則是她與他的部屬們一同度過(guò)的。因而，他有必要精確地預算時(shí)刻，捉住每個(gè)成功的時(shí)機；還有必要堅信他的部屬們能很好地組織日程，承受練習和輔導，而不用自己親身去做這些詳細的作業(yè)。

上面通知咱們，要想削減質(zhì)量問(wèn)題，就要“質(zhì)量者游手好閑”，要協(xié)助其他部分，從防備缺點(diǎn)方面找問(wèn)題，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執行者。

第三個(gè)，我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量辦理會(huì )議，他們在研討問(wèn)題時(shí)，首要分析自我，說(shuō)我錯在哪里了，咱們輪著(zhù)來(lái)……比較而言，當我在公司內質(zhì)量會(huì )議上分析自我的時(shí)分，一般問(wèn)題就都是我的錯。

所以，引申出質(zhì)量者們，在職工們以及領(lǐng)導者們心里的位置改變，決議了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。